Millaisia ovat kulttuurialan esihenkilöiden ja johtajien kuormitustekijät?

On hyvä, että johtajien ja esihenkilöiden uupumisesta on alettu puhua julkisuudessa. Millaisia kyseisessä asemassa työskentelevien henkilöiden kuormitustekijät ovat taide- ja kulttuurialalla? Onko uupuminen viesti työelämässä tapahtuneista muutoksista?  

Kulttuurialan esihenkilöiden ja johtajien työ on intensiivistä, innostavaa, vastuullista ja usein kuormittavaakin. Yleinen johtajien ja esihenkilöiden kohonnut uupumisriski on tullut esiin viimeaikaisissa tutkimuksissa (Johtajuusbarometri 2024), mutta aiheesta tarvitaan enemmän avaavaa keskustelua.  

Kuormittavuutta kulttuurialalla on viime vuosina lisännyt muun muassa koronan aiheuttama poikkeustila, lähialueiden sodat heijastuksineen sekä julkisen rahoituksen epävarmuus ja leikkaukset.  

Haastattelimme muutamaa kulttuurialan organisaatioita edustavaa johtajaa ja esihenkilöä heidän tämänhetkisistä kuormitustekijöistään, joihin saimme työelämäpsykologi Marjukka Laurolalta näkökulmia.  

– Resurssit ovat pienentyneet, uudistamistarpeet ja muutoshaasteet ovat kasvaneet. Samalla tietoisuus maailman epävarmuustekijöistä sekä hauraudesta on lisääntynyt. Tämä koskee ihan kaikkia, ei vain kulttuurialaa, toteaa Marjukka ja jatkaa:     

– Johtajan työ vaatii persoonalta tietynlaista dynamiikkaa, mutta haasteet ovat kyllä miltei räjähtäneet käsiin muutaman vuoden aikana.

Työelämäpsykologi Marjukka Laurola, kuvaaja Sabrina Bqain.

Työtä leimaavat pienet resurssit ja suuret vastuut

”Työtä on todella paljon, ja helposti oletus on, että johtaja pystyy kaikkeen ja kestää kaiken. Näinhän asia ei ole, vaan johtajat ovat ihmisiä siinä missä muutkin.” Haastattelu  

”Rajan vetäminen on välillä vaikeaa: on oltava inhimillinen ja jämäkkä – ja vastuussa kaikesta.” Haastattelu  

”Välillä on vaikea suodattaa kaikkia minuun kohdistuvia toiveita ja tarpeita.” Haastattelu  

Kulttuuriorganisaatiot ovat verrattain pieniä, siksi johtajan työnkuva on moninainen ja tehtävät laaja-alaisia. Yleinen suuntaus myös muilla aloilla on ollut johtajuuden tukiresurssien vähentäminen, jolloin ennen jonkun muun hoitamat asiat jäävät johtajan harteille.  Muille näkymätöntä työtä on paljon.

– Hieman kärjistäen saman henkilön on oltava talousnero, empaattinen henkilöstöjohtaja, äiti, psykologi, talkkari, it-spesialisti, järjestelmäosaaja ja sisäilma-asiantuntija, sanoo asetelman kohtuuttomuuden hyvin tunnistava Marjukka.

Hän kertoo, että työntekijöiden odotukset ja jossain määrin myös esihenkilöltä saatavan tuen tarve ovat kasvaneet viime vuosien aikana. Yleisesti ottaen ihmisten ja työhyvinvoinnin johtaminen ovat nousseet enemmän keskiöön asioiden johtamisen sijaan.  

Haastatteluissa nousi esiin, miten työyhteisöissä tapahtunut sinänsä positiivinen muutos kohti avoimuutta ja inhimillisyyttä on lisännyt kohtaamisten viemää aikaa johtajien arkisessa työssä. Pitkään työelämässä olleet esihenkilöt kertovat muutoksen olleen verrattain suuri – ja toivovansa lisäosaamista työn ja yksityiselämän rajalla käytäviin keskusteluihin. Kuunteleminen ja kuulluksi tuleminen on tärkeää, mutta esihenkilön keinot työntekijöiden tilanteiden ratkaisemiseen ovat rajalliset ja tämä voi aiheuttaa ristiriitoja.  

”Voisiko tilannetta keventää ajattelemalla, että ’työ on vain työtä ja työpaikalla ratkaistaan lähinnä vain työhön liittyviä asioita’?” Haastattelu 

Marjukka Laurolan mukaan on myös hyvä ymmärtää, että yhteiskunnan ilmapiiri vaikuttaa johtajan työhön ja yleistä pahoinvointia heijastetaan helposti johtajiin.  

Emotionaalinen palautuminen välttämätöntä

Johtajuus on tunneintensiivistä työtä ja vaatii persoonalta paljon. On kannateltava paljon ja otettava vastaan ilman, että voi aina suoraan reagoida asioihin työyhteisössä. Marjukka Laurola korostaa emotionaalisen palautumisen tärkeyttä:  

– Johtajalla tulisi olla paikkoja, joissa voi tuulettaa fiiliksiä ja sanoittaa suoraan, jotta tunteita saa pois omasta järjestelmästä.

Myös vahva kyky sietää epävarmuutta kuuluu johtajan työkalupakkiin. Epävarmoina aikoina on kaivettava jostain voimia työyhteisön kannattelemiseen ja eteenpäin suuntaamiseen.

”Näkemys, jossa kulttuuri nähdään vain turhana menoeränä, on aika väsyttävä.” Haastattelu  

”Kentältä tulee huolta mm. siitä, säilyvätkö työpaikat. Pitäisi rauhoitella, että ketään ei irtisanota, mutta voiko sen taata? Onhan se raskasta.” Haastattelu  

Laajemman perspektiivin näkeminen, sanoittaminen ja toisille jakaminen vaatii ajatustyötä, emotionaalista kannattelukykyä – ja voimaa. Harvoin tulee edes ajatelleeksi, miten paljon voimia tämä vie psyykkisesti ja fyysisesti. Marjukka Laurola toivoisikin jokaiselle aikaa kuunnella omaa kehoaan ja palautumisen tarvettaan, sillä muutoin vaarana on salakavala uupuminen.   

– Toivon kannattelu on johtajuuden ydintä. Jos johtaja alkaa itse kyynistyä tilanne on paha, sanoo Marjukka ja jatkaa:

– Vertaistukea, kollegakeskustelua tai vaikkapa työnohjausta kannattaa hakea ajoissa oman jaksamisen takia.

”Samaan aikaan puhutaan kulttuurialan uudistamis- ja kehittämistarpeista. Kulttuurialan on kehityttävä, mutta miten se tehdään, kun resurssit alati pienenevät.” Haastattelu  

Välittäjäroolia tehtävä paremmin näkyväksi

Johtaja toimii työyhteisön monella tasolla ikään kuin välittäjänä, tulkkina ja tasapainottajana, ja on siten myös tuulisella paikalla. Tehtävänkuvaan kuuluu työyhteisön hyvinvoinnista huolehtiminen sekä organisaation tavoitteiden välittäminen ja motivoiminen. Yhdistyksen tai säätiön johtajana toimimiseen kuuluu lisäksi hallitustyö.  

– Nämä ovat kompleksisia systeemejä, joissa sysäyksiä tulee monelta suunnalta, sanoo Laurola ja toteaa välittäjänä toimimisen tuovan omanlaisensa kognitiivisen haasteen johtajan työhön. Hyvin tehty strategia auttaa priorisoimaan, tekemään valintoja ja pitämään suunnan oikeana, mutta harvassa strategiassa mainitaan johtajan jaksamisesta sanaakaan.  

”Yhdistyksen hallitukselta tulee kovasti toiveita ja ideoita – huolta, joka kanavoituu moneen suuntaan hajoaviksi toimintatarpeiksi. Hallituksen on vaikea hahmottaa organisaation sisäistä todellista työmäärää.” Haastattelu  

Yksilötasolla pienetkin askeleet tärkeitä, ammattijärjestö edistää työturvallisuuslain asetuksia

Johtamistyö on muuttunut ja epävarmuudessa eläminen on tullut jäädäkseen. Pienillä asioilla on kuitenkin suuri merkitys. Työntekijöiden ja työyhteisön näkökulmasta tärkeämpää kuin mitä tapahtuu, on se, miten tapahtuu. Arvostavalla kohtaamisella ja kuulluksi tulemisella on mahdollisuus luoda ympäristö, jossa yhteisö kannattelee itseään.  

Marjukka Laurolan tärkein viesti taide- ja kulttuurialan johtajille tulee tässä:  

– Johtaja ei saa tinkiä omasta ajatteluajastaan.

Ajatteluajasta luovutaan helposti muiden kiireiden myötä, mutta se on karhunpalvelus itselle. Jos ei salli itselleen aikaa pysähtyä reflektoimaan tilannetta, perspektiivi kapenee ja hahmotuskyky heikkenee. 

Johtajan työssä olennaista on nimenomaan liikkuminen eri perspektiivien välillä. Jos kokonaiskuva katoaa, silloin katoaa myös tuntuma siihen, mikä on aidosti tärkeää. Usein myös jokin tehottomalta vaikuttava voi tehostaa tekemistä. Marjukka kannustaakin jokaista johtamistyötä tekevää luomaan energisoivia hetkiä työpäiviin. Terve itsekkyys ja oma hengitystila mahdollistaa sen, että myös työyhteisölle riittää annettavaa.  

Taide-, kulttuuri- ja tapahtuma-alan ammattijärjestö TAKUn tavoite on kehittää alan asiantuntijoiden ja esihenkilöiden työelämää: Työturvallisuuslakiin tarvitaan uusi asetus psykososiaalisten kuormitustekijöiden arvioimista, mittaamista ja ennaltaehkäiseviä toimia määrittämään. Esihenkilöiden ja johtajien kuormitustekijät on huomioitava myös tässä.   

 

Kuka? Marjukka Laurola on taidetaustainen luovaan ja kulttuurialaan erikoistunut työelämäpsykologi (PsM), työnohjaaja ja organisaatiokonsultti (FINOD), jolla on vahva kokemus myös muiden toimialojen parista.   

 Ota kuunteluun Marjukka Laurolan ja Anna Lohmanin organisaatiodynamiikkaa ja työelämän psykologiaa käsittelevä podcast Pinnan alle >>